Općenito
Balanced scorecard model (u danjem tekstu BSC) je sustav upravljanja poduzećem pomoću kojeg se vrši cjelokupno strateško planiranje i oblikovanje poslovnog sustava poduzeća. To je jedan skup pokazatelja koji je orijentiran kako na financijske tako i na nefinancijske pokazatelje. BSC ima za zadatak viziju, misiju i strategiju poduzeća prikazati u jednom preglednom sustavu za mjerenje učinka.
BSC objašnjava i konkretizira viziju i misiju poduzeća, povezuje strategijske ciljeve i konkretne mjere, služi za planiranje, utvrđivanje ciljeva i usklađivanje strategije i za poboljšanje povratnih informacija temeljem kojeg se uči, optimizira i razvija poslovni proces radi ostvarivanja financijskih rezultata.
BSC kao takav javlja se početkom 1990 godina, u, naravno, SAD-u, ali njegovi korijeni sežu puno dublje u prošlost.
U Hrvatskoj vrlo rijetke kompanije koriste ovaj model, i to većinom one u stranom vlasništvu. Ali u razvijenim zapadnim zemljama gotovo 50% kompanija koristi BSC model kao sustav planiranja i upravljanja poduzećem.
Zadatak BSC-a
Znači primarni zadatak BSC modela jest transformirati strategijski plan u dokument za organizaciju poslovanja na dnevnoj bazi. Daje okvir koji osigurava mjerljivost performansi i rezultata i pomaže kontrolerima prepoznati na što treba reagirati, učiniti, odnosno popraviti. Pruža povratnu informaciju, kako internih procesa tako i vanjskih rezultata, kako bi se kontinuirano radilo na poboljšavanju strategije i rezultata.
Perspektive
BSC je ključan alat u kontorlingu, koji se koristi kao strategijski sustav upravljanja temeljen na četiri perspektive: financijsku perspektivu, perspektivu kupca, perspektivu internih procesa, te perspektivu učenja i razvoja.
Sve četiri perspektive imaju svoj cilj, pokazatelje kojima se mjeri uspješnost dostizanja cilja, zadatke kako doći do cilja i korektivne mjere.
Primjeri
Da bi lakše objasnili kako se te četiri perspektive međusobno integriraju uzet ćemo na primjer neku malu uslužnu radnju.
Primarni financijski cilj bi bio osvajanje tržišta, odnosno pridobivanje novih i zadržavanje starih klijenata. Pokazatelji bi bili praćenje dolaska novih klijenata.
Cilj perspektive kupca bi bio njihovo zadovoljstvo. Tu bi još mogli biti kao ciljevi dodavanje novih usluga, poboljšavanje postojećih usluga i procedura i slično. Za pokazatelje uzimamo redovnost klijenata, vjernost, rentabilnost. Cilj perspektive internih procesa jest unaprjeđenje i razvijanje usluge. Pokazatelji su postotak vraćanja klijenata, kao i zadovoljstvo kupaca. Cilj učenja i razvoja jest razvijanje i učenja novih vještina zaposlenika, unaprjeđivanje radnih procedura i poboljšanje odnosa prema klijentu, ali i poboljšanje međusobnih odnosa zaposlenika. Kao pokazatelji bi poslužili praćenje usvajanje novih vještina, moral i entuzijazam zaposlenika.
Ukratko:
Stručno znanje osoblja (perspektiva učenja i razvoja) = kvaliteta usluge (perspektiva internih procesa) = vjernost kupca (perspektiva kupca) = osvajanje tržišta (financijska perspektiva)
Zadaci i mjere u ovome primjeru (ali i obično) ovise i samoj politici poduzeća i/ili odgovorne osobe. Kako i na koji način će se oglašavati, kako će tražiti preporuke, tražiti neke nove kanale dolaska do novih klijenata. Na koji način će vrednovati učinke zaposlenika, dali će davati bonuse ili kazne. Kako će se oblikovati procedure. Kako će obrazovati zaposlenike i slično, zadatak je svakog menadžera ponaosob i ovisi i o samom stanju u poduzeću (kako financijski, tako i međuljudski), ali i o vanjskim pokazateljima i konkurenciji.
Još jedan primjer
Možemo napraviti još jedan primjer povezanosti perspektiva.
Recimo da je primarni cilj financijske perspektive smanjiti troškove zaposlenika. Zadali smo si cilj perspektive kupca da usluga ostane na istoj razini, odnosna da kvaliteta ne opadne. Cilj internih procesa bi bio da se poveća učinkovitost osoblja, a cilj perspektive učenja i razvoja da se poboljšaju znanja i vještine zaposlenika. Određujemo pokazatelje prema kojima ćemo pratiti dostizanje ciljeva, zadajemo si zadatke i pripremamo korektivne mjere.
Zaključak
Premda se na prvi pogled BSC doima kao kompliciran alat oko kojeg je potrebno izuzetno puno posla, planiranja, proučavanja i velik broj visoko obrazovanih i stručnih ljudi, zapravo to i nije slučaj. Uostalom mnogi manji poduzetnici, pogotovo oni entuzijastični, koriste i ne znajući jedan dio BSC modela. Svakako da prouče ovaj model, stave na papir rezultati bi bili iznenađujuće bolji. U većim tvrtkama ima, naravno, puno više posla, ali osoba ili osobe koje su dobro upoznate sa djelatnošću poduzeća, u suradnji s ostalim direktorima sektora (prije svega financija, prodaje, marketinga, ljudskih potencijala), ne bi trebale imati velike probleme sa sastavljanjem kvalitetnog BSC modela. Preduvjet je jedino dobro znanje iz računovodstva, koji i jest okosnica kako cijelog kontrolniga tako i BSC modela.
Imate dodatnih pitanja? Kontaktirajte nas.
